凯马特

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凯马特公司(Kmart)——现代超市型零售企业的鼻祖
品牌介绍:   
  凯马特是凯马特公司(Kmart)——现代超市型零售企业的鼻祖的品牌。
  凯马特公司是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。凯马特公司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖场以及凯马特超市,在美国、波多黎各、关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供方便的购物。

  凯马特使命:凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处,凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处,凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。

  凯马特百年轮回

  当今世界,零售业老大沃尔玛领导潮流,殊不知早于他半个多世纪的另一家公司也曾扮演着相同的角色,风云叱咤美国零售业多年,它就是凯马特(Kmart)。

  在沃尔玛的发展史上,一路风平浪静,顺利走入《财富》全球500强,并连续3年居于榜首,同业人士无不纷纷学习他的成功管理。

  但是在凯马特发展史上,一路没有风平浪静,不是世界大战,就是石油危机,等到“天灾”过去之后,沃尔玛乘势而起,对凯马特造成很大冲击,还差点破产。

  历经百年风雨,在目前的《财富》全球500强中,凯马特依然还能排到100多位。其成功的创业故事,还有多次起死回生的经历,仍然值得对手们尊敬。

  与其他很多零售百货公司一样,凯马特的创始人萨巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian Spering Kresge)也是白手起家。

  普普通通

  萨巴斯蒂安出生于美国一个不富裕的农民家庭,少年时期,他已经学会勤俭持家。由于从小接受良师教导,他养成了攒钱的好习惯,希望以后能用这笔钱做大事。

  高中毕业后,萨巴斯蒂安停止了学业,找了份全职工作,他将所有的工资都交给父母,父母不忍心孩子中止学业,就把钱攒下来,再投资到儿子的学业上,供他继续上学。

  萨巴斯蒂安再次回到校园,就读于一家商业学院。大学毕业后,就业环境不是很好,他只好先当一段农场主,此后又做过教师和公司职员。据萨巴斯蒂安一次回忆,他还曾经用自己的积蓄投资过一家面包店,但生意没有持续多久。

  加盟小店

  从1892年起,萨巴斯蒂安到一家生产特殊铁器皿的公司做销售,一做就是5年。

  在工作中,萨巴斯蒂安结识了商人约翰·麦可罗瑞(John McCrory)。约翰跟随伍尔沃斯(Woolworth),经营“五至十美分”日用品店。在当时商业区内,除了Woolworth,只有他经营这种薄利多销形式的日用品店。

  平时,萨巴斯蒂安虚心向约翰学习经商,当他的积蓄达到8000美元时,萨巴斯蒂安提出和约翰合伙开店,希望正式成为经营伙伴。

  约翰非常看重萨巴斯蒂安的为人与经商能力,决定收他人盟,两人各自持有一半的股份,分别在孟菲斯和底特律两地各开了一家“五至十美分”日用品店。

  萨巴斯蒂安做上了小店主,他把全部积蓄与精力都投到了生意上,准备大干一场。

  当时,底特律人口成倍增长,再加上汽车产业兴起,给这个城市增添许多希望和商机。人们纷纷投靠这个城市,萨巴斯蒂安和他表弟查尔斯也不例外。

  在合伙经营两年后,由于经营理念出现分歧,萨巴斯蒂安与约翰散伙,自己出来单独经营其中一家小店。

  萨巴斯蒂安提出与约翰交换主权,他将孟菲斯的股份卖给约翰,然后自己拥有底特律店,同时,还剩下3000美元。萨巴斯蒂安将钱再次投资在底特律店上。

  百分百店主

  1899年,萨巴斯蒂安与表弟共同经营,并将他们的姓氏定为零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。

  萨巴斯蒂安的零售店商品售价很低,全部限制在5~10美分,最初的店员也只有18名。

  萨巴斯蒂安非常懂得节省,店里的钱除了支付员工的薪水外,他几乎一分钱也不留着,全部用来开新店,克瑞斯吉店很快从一家,发展到多家。

  7年后,表弟查尔斯渐渐失去从事零售业的兴趣,决定转行,萨巴斯蒂安只得终止与他的经营伙伴关系。

  1912年,萨巴斯蒂安终于攒下钱,买回了查尔斯名下的股份,从此成为真正的商店老板。当时,他的店铺已发展到85家之多,销售额已经超过1000万美元。

  两种标签

  上个世纪初,社会上开始流行“时间就是金钱”的说法,很快影响到人们的购物习惯。人们希望足不出户就可以采购到想要的商品。

  克瑞斯吉公司马上试用邮购方式,迎合流行,增加销售额。但是萨巴斯蒂安销售的都是廉价日用品,邮购费用超出了产品本身的价值,萨巴斯蒂安不得不渐渐放弃这种新式销售。

  第一次世界大战过后,美国笼罩在经济危机的烟雾中,通货膨胀现象非常严重。10美分的商品货源越来越少。

  水涨船高,克瑞斯吉不得泊是高价位,将商品价格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低价销售的准则没有变。

  为了方便顾客购买,萨巴斯蒂安在小店中实行“颜色标签”,他吩咐员工将原来的商品采用红字头标签,这些商品的价格仍旧标为5~10美分,而进价就超过10美分的商品采用绿字头标签标注,这些商品一般在25美分~1美元。

  这样一来,即便价格上涨了,但克瑞斯吉的商品仍旧比其他零售店便宜,顾客还是愿意光顾这家老店。

  辉煌50年

  随着零售业的竞争越来越强烈,克瑞斯吉开始在报纸上做广告,这一宣传方式在营销界实属先驱。

  1918年,第一次世界大战结束,克瑞斯吉双喜临门,公司股票上市。

  萨巴斯蒂安依旧喜欢开店,不喜欢搞个人消费。他将公司积累的资金用来开发新市场。20年代,萨巴斯蒂安的经营模式扩大到加拿大,首次进入国际市场,并很快成立19家连锁店,分布在加拿大各大中城市。

  第—:次世界大战后,克瑞斯吉公司已经拥有673家商店,但是竞争也明显加剧,公司显得有些跟不上,迫切需要新的领导方式。

  哈里接替公司主席职位,他一改从前的单一价位经营方针,决定跟随潮流,进入折扣经营领域。

  1962年,克瑞斯吉公司在花园城市开办了第一家凯马特折扣商店。虽然经营状况没有马上改善,但是通过减少分红,公司仍旧集足资金,新开17家凯马特国家连锁折扣商店。

  随后,凯马特进入另一个发展高峰期,在美国零售连锁店排行榜上,凯马特一度跃居第—名,成为美国最大的折扣连锁店,沃尔玛创立时,都以它为师,从实力上,令人羡慕不已。

  1966年,99岁的萨巴斯蒂安在退休后去世,凯马特再次进入新时期。

  百年轮回

  1977年,克瑞斯吉公司名称正式改为凯马特(Kmart)集团公司,公司再一次调整经营方向,这次调整并不成功。

  在沃尔玛等新兴折扣连锁店的冲击下,凯马特显得老态龙钟,公司好像一下忆完全迷失了发展的方向。

  凯马特一味关注扩张新店,缩小商店面积,使得它的管理跟不上,经营成本步步高升,商品很快失去价格优势,顾客纷纷涌向沃尔玛和Target。

  同时,公司转向多元化经营,先后兼并多家服装公司、药店、书店和餐饮公司。雇员人数达到144000人,而且整体素质偏低。再加上盲目扩充店面,忽视了店内管理,购物环境严重下降,商品定位模糊,既缺乏高质量的产品,又没有价格吸引力。

  2002年1月,一个百年老店终于坚持不下去,向法庭申请了破产保护。

  凯马特向瑞士信贷、第一波士顿等4家公司求助,很快得到20亿美元贷款。为了东山再起,公司果断停止284家零售店的营业租约,裁员3.7万人。更重要的是,在沃尔玛、西尔斯、GAP、Target等众多刘手面前,公司完全明确了市场定位,转向独家品牌经营,兼营其他个别品牌,暂时与对手做差异化经营。

  同时,公司大幅度改善硬件设施,采用ISP蓝光网上购物装置,鼓励消费者在网上购物。安装电脑亭,推行“虚拟仓储室”等。

  2003年第二季度,凯马特顺利走出破产保护,百年老店重获新生。
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更 新:2018-4-23

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